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Wenn sich unbezahlte Rechnungen häufen und Aufträge ausbleiben, herrscht schnell Ebbe in der Kasse. Davon kann auch die Zimmerei Müller (Name der Redaktion bekannt) ein Lied singen. Sie ist auf Holzarbeiten rund ums Haus spezialisiert. Das Geschäft lief gut. Doch mit Beginn der Rezession zogen Kunden fest eingeplante Aufträge zurück.

„Plötzlich lief die Schere zwischen Einnahmen und Ausgaben auseinander", erinnert sich Geschäftsführer Heiko Müller*. „Vor allem die Personalkosten standen in keinem sinnvollen Verhältnis mehr zum Umsatz." Aber der junge Chef, der das Familienunternehmen vom Schwiegervater übernommen hatte, zögerte, Mitarbeiter zu entlassen. „Das war im Nachhinein gesehen ein Fehler", räumt der 39-Jährige heute ein. Als er sich auf Anraten des Unternehmensberaters Jürgen Pappendorf doch entschloss, sich von vier seiner neun Mitarbeiter zu trennen, war es fast zu spät. Die Bank weigerte sich, den nötigen Kontokorrentkredit zu verlängern.

Gemeinsam mit seinem Berater stellte Heiko Müller einen Liquiditätsplan für das laufende und das kommende Jahr auf. Darin führte er nachvollziehbar auf, mit welchen Einnahmen er die anfallenden Kosten decken wollte und was unter dem Strich bleiben würde. Mit Hilfe dieses Plans und vor allem eines Bürgen einigte sich der Zimmerer mit seinem Geldinstitut.

Verzicht auf Controlling ist gefährlich

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„Viele Handwerksunternehmer verzichten auf Controlling, weil sie sich auf Erfahrungswerte verlassen oder auf Durchschnittszahlen ihrer Branche", weiß Jürgen Pappendorf von der Unternehmensberatung Becker von Buch. „Oder auf ein Management by Kontoauszug", ergänzt Dr. Dominic von Buch. „Aber das kann schnell ins Auge gehen". Pappendorfs Kollege aus Hannover stellt klar: „Der Chef eines Handwerksbetriebs muss, auch wenn er noch so sehr in die praktische Arbeit eingespannt ist, eine exakte Planung und Kontrolle sämtlicher Einnahmen und Ausgaben durchführen. Nur so kann er eine drohende Unterdeckung vorzeitig erkennen und rechtzeitig Maßnahmen ergreifen, um den Fehlbetrag auszugleichen."

„Das setzt voraus, dass sich der Unternehmer zumindest einmal im Monat mit seiner Soll-Ist-Analyse beschäftigt", erläutert Pappendorf. Genauso wichtig sei es, regelmäßig mit der Hausbank zu kommunizieren. „Dann ist es bei einer nötigen Krediterweiterung oder einem Ausfall leichter, gemeinsam eine Lösung zu finden." Zwei Dinge sollte ein Unternehmer mit Liquiditätsproblemen nach Pappendorfs Erfahrungen niemals tun:

1. Das Konto überziehen, ohne es mit dem Bankberater abgesprochen zu haben: „Das ist das K.O.-Kriterium fürs Rating".
2. Sozialversicherungsbeiträge nicht bezahlen. „Es scheint so, dass die öffentlichen Träger heute schneller bereit sind, Insolvenz für ein Unternehmen anzumelden."

Um dauerhaft flüssig zu bleiben, hat Zimmerer Heiko Müller an mehreren Schrauben gedreht. Er hat weitere Einsparmöglichkeiten im Betrieb ausgelotet und ein zusätzliches Geschäftsfeld aufgetan. Inzwischen montieren er und seine Leute für mehrere Firmen Fotovoltaik-Anlagen auf Dächern. Damit erzielen sie schon zehn bis fünfzehn Prozent des Umsatzes. Ein wichtiger Schritt, um das einkalkulierte Mindestauftragsvolumen zu erreichen.

Außerdem hat der Unternehmer einen neuen Steuerberater. Mit ihm tauscht er sich nun regelmäßig über das Zahlenwerk des Betriebs aus. „Mit dem Management by Kontoauszug ist Schluss", schmunzelt Müller. „Heute weiß ich genau, wo ich stehe und was ich noch tun muss, um im Soll zu bleiben."

Heidi Trabert

Der Expertentipp: So vermeiden Sie eine Unterdeckung Halten Sie eine „eiserne" Liquiditätsreserve (muss mindestens drei Monate reichen). Räumen Sie Kunden nicht zu lange Zahlungsziele ein. Bieten Sie Skonto (drei Prozent) bei schneller Bezahlung an. Vereinbaren Sie mit Kunden An- oder Ratenzahlungen. Prüfen Sie vorab die Bonität des Kunden. Holen Sie Außenstände konsequent ein. Mindern Sie Betriebs- und Privatausgaben. Reduzieren Sie die Lagerhaltung. Nutzen Sie Kontokorrentkredite nur kurzfristig, keinesfalls für langfristige Investitionen. Bedienen Sie bei Engpässen den/die wichtigsten Lieferanten zuerst. Verhandeln Sie mit Lieferanten über Fristverlängerungen oder Ratenzahlungen. Bemühen Sie sich frühzeitig um Beteiligungskapital Treten Sie Forderungen zur Not an Ihre Bank ab. Im schlimmsten Fall verkaufen Sie Teile des Unternehmensvermögens.

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