Agilität ist seit ein paar Jahren ein Trendbegriff in der Arbeitswelt. Die bunten Haftnotizen sind ein Symbol für agiles Arbeiten geworden. Handwerker können sich das zu Nutzen machen, findet Agilitäts-Expertin Dr. Julia Staffa. (Foto: © comzeal/123RF.com)
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Dezember 2020
Agiles Arbeiten geht auch im Handwerk: Eine Expertin erklärt, wie kleine Betriebe ihre Vorteile nutzen können, warum es gerade in der Krise so wichtig ist, schnell und flexibel zu reagieren und was sich hinter dem Wort "Agilität" überhaupt verbirgt.
Erfolg und Überlebenschance hängt bei Unternehmen zu großen Teilen davon ab, wie schnell sie sich auf Veränderungen in ihrem Umfeld anpassen können. Agilität ist seit ein paar Jahren ein Ansatz im Management vom Start-up bis zum Großkonzern. Im Kern geht es darum, dass Mitarbeiter selbstständiger und über die Abteilungen hinweg zusammen arbeiten, um schneller zu Lösungen zu kommen.
Auch das Handwerk, das traditionell flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege, eine familiäre Atmosphäre und Teamarbeit lebt, kann sich hiervon noch etwas abschauen, meint Agilitäts-Expertin Dr. Julia Staffa, Gründerin und Geschäftsführerin der agiLOGO GmbH in Saarbrücken. "Reagieren geht leichter, wenn alle mitdenken und Können und Erfahrungswissen schnell in markttaugliche Leistungen umgewandelt werden kann", so die Expertin, die auch Handwerker berät.
Wie Firmeninhaber das Potential ihres Handwerksbetriebes noch besser nutzen können, erklärt Dr. Julia Staffa in einem Gastbeitrag für handwerksblatt.de
Die Covid-19-Krise hat gezeigt, wie wichtig eine schnelle Anpassungsfähigkeit in unsicheren Zeiten ist. Viele und wechselnde Restriktionen machen eine mittel- oder sogar längere Planung unmöglich. Für viele heißt es schlicht: Auf Sicht fahren. Gerade darum ist Einfallsreichtum gefragt und ein gutes Gespür dafür, wofür Kunden jetzt bereit sind, Geld auszugeben.
Betriebsführung
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Bei kleinen Unternehmen, wie es die deutschen Handwerksbetriebe zum Großteil sind, liegt die Verantwortung für neue Geschäftsmodelle und die Organisation der Wertschöpfung bei den Chefs. Das bremst aus.
Die Mitarbeiter verfügen durch die tägliche Arbeit häufig über Fähigkeiten und Erfahrungswissen, ohne dass dieses beim Chef landet. Und selbst wenn er davon erfährt, ist der Schreibtisch meist so voll, dass das Tagesgeschäft ihn davon abhält, die Ideen aufzugreifen und umzusetzen.
Agile Unternehmen binden die Mitarbeiter stärker ein. Indem das Team innerhalb klar gesteckter Rahmen mehr Verantwortung übernimmt, gewinnt der Chef Umsetzungsspielraum.
Klare Ziele, transparente Prioritäten und effiziente Prozesse gewährleisten, dass der Chef weiterhin den Überblick und die Kontrolle behält, und der Betrieb sich gleichzeitig schnell und passend auf sich verändernde Gegebenheiten einstellen kann.
Durch begleitende Digitalisierungsinitiativen gelingt das Arbeiten in selbstorganisierten Teams noch besser.
Umso klarer den Mitarbeitern die Unternehmensziele sind, umso weniger Kontrolle ist nötig. Menschen brauchen Sinnhaftigkeit. Und nur wenn Mitarbeiter den Sinn, Ziele und Prioritäten verstehen, sind sie in der Lage, sich auch im Sinne der Unternehmung einzubringen.
Dafür ist es wichtig, dass alle Mitarbeiter ein gutes Verständnis dafür haben, warum die Kunden gerade ihrem Handwerksbetrieb den Auftrag erteilen. Mit diesem Wissen im Kopf, können sie ihr Verhalten danach ausrichten. Dieses Verständnis zu vermitteln ist Chefsache! Wird hier Zeit gespart, fällt einem das irgendwo anders auf die Füße.
Über kleine, realistische Zwischenziele mit persönlichem Bezug, können die Mitarbeiter Erfolgserlebnisse haben. Das motiviert und hält auch in schwierigen Zeiten bei der Stange. Gerade Unsicherheit ist für Menschen schwer zu ertragen.
Das steckt biologisch in uns. Die Unsicherheit bekommen wir aktuell aber nicht weg. Umso wichtiger ist es, dass wir unseren Mitarbeitern über diese Zwischenziele die Möglichkeit geben, Zufriedenheit zu erleben.
Kleine Betriebe haben meist nicht so viel Puffer. Fehler schlagen daher meist kräftig auf das Ergebnis und die Überlebensfähigkeit durch. Entsprechend unwohl fühlen sich viele Inhaber dabei, mehr Verantwortung an die Mitarbeiter abzugeben. Gerade wenn sie persönlich haften, ist dieses Zögern gut nachvollziehbar.
Traditionell reagieren wir in Deutschland mit immer noch mehr Regeln. Die müssen aber ja auch wieder kontrolliert werden. Und wer ist schon in der Lage, bei jedem Regelverstoß hart durchzugreifen. Meistens sind die Handwerksbetriebe ja froh um jede Fachkraft, die sie haben.
Diese negativ Spirale kann durch Verantwortungsräume aufgelöst werden. Innerhalb dieser Räume können die Mitarbeiter selbst handeln. So können Bestellungen bis zu einer bestimmten Größenordnung von Mitarbeitern selbst durchgeführt werden, gerne im Vier-Augen-Prinzip, das reduziert Fehler. Dann kommen die Bestellungen, die nur mit dem Chef zusammen erfolgen.
Zu großen Investitionen wiederum werden die relevanten Mitarbeiter mit eingebunden, das erhöht die Akzeptanz. Idealerweise werden die Grenzen solcher Entscheidungsräume durch digital gestützt. Das entlastet alle Beteiligten ist aber nicht zwingend.
Denn auch hier gilt: Wenn die Mitarbeiter den Grund einer Grenze verstehen und die Grenze sogar mit definiert haben, ist das Interesse, diese einzuhalten in der Regel hoch. Ein weiterer Vorteil ist: Wenn es wenige Grenzen gibt, kann eine Grenzüberschreitung auch tragbare Konsequenzen mit sich bringen.
Wichtig ist, dass nicht nur nachvollziehbar ist, was die Konsequenz mit der Grenzüberschreitung zu tun hat, sondern dass sie auch vorhersehbar ist. Dann nämlich wird sie nicht als willkürliche Strafe erlebt, sondern als logische Auswirkung des eigenen Verhaltens. Das mag immer noch nicht schön sein, aber lässt sich meist eher ertragen und führt eher zu Umdenken als Strafe.
Alles steht und fällt mit dem Durchblick aller Beteiligten. Die Mitarbeiter können sich nur im Sinne des Unternehmens engagieren, wenn sie wissen, was denn der Sinn des Unternehmens ist. Sie können nur als Team handeln, wenn sie wissen, was das Team ausmacht. Selbstorganisation im Team einzuführen, braucht daher immer seine Zeit. Am besten gelingt das in kleinen Schritten.
Und am einfachsten kann man mit der transparenten Kommunikation anfangen. Kommunizieren tun wir sowieso. Es geht nicht darum, mehr zu kommunizieren, sondern zieldienlich.
Viele Inhaber und Geschäftsführer schätzen ihre Mitarbeiter und deren Fachkompetenz. Wenn es darum geht, sie über geschäftliche Zusammenhänge aufzuklären, regt sich häufig große Skepsis. Interessiert das die Mitarbeiter überhaupt? Verstehen sie solche Zusammenhänge? Das Interesse scheint immer nur punktuell gegeben, wenn überhaupt.
Es gibt zwei Hebel für eine erfolgreiche Kommunikation, die viel bewirken: Aufbereitung und Form. Beide Hebel ergeben sich aus der Hirnforschung. Das scheinbar vorherrschende Desinteresse der Mitarbeiter mit Blick auf das Unternehmensgeschehen lässt sich mindestens in Teilen aus dieser Sicht erklären – und entsprechend beheben.
Unser Hirn filtert ständig relevante von unrelevante Informationen. Wäre das anders, könnten wir als Individuum nicht überleben. Wir wären reizüberflutet. Wenn unser Hirn sich etwas merken soll, dann muss es einen persönlichen Bezug haben. Wenn Arbeitgeber ihren Mitarbeitern also etwas sagen wollen, sollten sie es so tun, dass die Mitarbeiter verstehen, was das ganz konkret mit ihnen zu tun hat.
Selbst wenn sie meinen, dass die Mitarbeiter diesen Bezug selbst herstellen können, macht es Sinn, dass die Chefs ihre Sicht auf den persönlichen Bezug erklären. Denn sie sehen die Dinge aus ihrer Perspektive, jeder der Mitarbeiter aus der ganz eigenen Sicht heraus.
Arbeitgeber sollten Informationen so zur Verfügung stellen, dass die Mitarbeiter auch eigenständig darauf zugreifen können. Was das Hirn wegfiltert und was es verarbeitet, wird nur zum Teil bewusst gesteuert. Viel läuft unbewusst.
Selbst die Mitarbeiter haben also nicht volle bewusste Kontrolle darüber, welche Informationen sie gut speichern und weiterverarbeiten können. Entsprechend weniger kann man das beeinflussen.
Die Aufgabe der Führungskraft ist es daher, (immer wieder) darauf aufmerksam zu machen, dass es eine bestimmte Information gibt und wo sie zu finden ist – und sei es im persönlichen Gespräch.
Für die Suche nach Informationen, die etwas mit einem selbst zu tun haben, sind wir Menschen bereit viel Zeit zu investieren. Das zeigen Social Media Kanäle und auch unser Umgang mit dem Internet.
Die Autorin Dr. Julia Staffa ist Gründerin und Geschäftsführerin der agiLOGO GmbH mit Sitz in Saarbrücken
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