Ab wann lohnt sich für Sie eine zweite Führungsebene im Handwerk?

Auch kleine Handwerksbetriebe profitieren von einer zweiten Führungsebene. Doch ab welcher Größe ist das realistisch – und worauf sollten Chefs bei der Planung achten?

Viele Handwerkschefs stehen vor einer Doppel­belastung: Sie tragen die Verantwortung für den Betrieb und arbeiten gleichzeitig produktiv mit. Für beides fehlt ihnen zunehmend die Zeit. Doch was würde passieren, wenn der Chef sich aus der produktiven Arbeit zurückzieht und administrative Aufgaben an eine zweite Führungsebene delegiert? Kann sich ein kleiner Betrieb das leisten? Antworten geben Peter Gillhaus und ­Meike Seghorn von der Gillhaus Unternehmensberatung in Varel.

Warum sollte ich als Chef nicht produktiv arbeiten?

"Die Konzentration auf Führungsaufgaben stärkt den Betrieb wirtschaftlich", sagt Seghorn. "Als Chef gewinnen Sie Zeit, um den Betrieb strategisch auszurichten – auf lohnende Geschäftsfelder, Kunden und Aufträge." Zudem können Sie Prozesse und Strukturen verbessern, um die Produktivität zu steigern. Mehr Zeit für Akquise erhöht die Auftragsquote und sorgt für eine bessere Auslastung. Und wer sich intensiver mit den Zahlen beschäftigt, behält den Betrieb besser im Griff. 


Das alles steigert den Rohertrag pro Stunde und schafft Spielraum für höhere Löhne, erklärt Seghorn: "Das macht Sie als Arbeitgeber attraktiver und hilft, motivierte und produktive Fachkräfte zu gewinnen." 


Was bringt eine zweite Führungsebene?

Der Rückzug aus der produktiven Arbeit allein reicht nicht, um den Kopf für Führungsaufgaben frei zu bekommen. Solange Sie für alles zuständig sind, bleibt wenig Zeit für Strategie, Akquise und Zahlen. 


Eine zweite Führungskraft entlastet Sie, damit Sie sich auf Ihre Aufgaben konzentrieren können. "Das kann ein Vorarbeiter oder Baustellenleiter sein, der das Team organisiert und produktiv hält", sagt Seghorn. "Ohne diese Unterstützung landen alle Probleme wieder bei Ihnen, und die Produktivität leidet." 


Kann ich mir eine zweite Führungsebene leisten?

"Ab fünf bis sechs produktiven Mitarbeitern ist eine zweite Führungsebene möglich", sagt Gillhaus. Dabei zählt er nur volle Fachkraftstellen – Azubis und Büropersonal bleiben unberücksichtigt. 
Diese Zahl ist jedoch eine Faustregel. Sie hängt von den verkaufbaren Stunden und dem Rohertrag pro Stunde ab. So können etwa digitale Tools die Schwelle verschieben: "Wenn digitale Lösungen die Produktivität steigern, sinkt der Anteil nicht verrechenbarer Stunden", erklärt Gillhaus. 


Deshalb ist eine individuelle Planungsrechnung der erste Schritt: "Wie viele produktive Stunden stehen dem Betrieb zur Verfügung, wenn der Chef nicht mehr mitarbeitet?", sagt Gillhaus. Denn wenn Sie als Chef nicht mehr produktiv arbeiten, müssen Ihre Fachkräfte die Betriebskosten und den Unternehmerlohn allein erarbeiten.
 "Wichtig ist, realistisch zu kalkulieren", betont er. Viele Chefs rechnen mit 2.100 Arbeitsstunden je Geselle und Jahr – als gäbe es keinen Urlaub, keine Krankheit und keine Fortbildungen. Tatsächlich kommen Gesellen nur auf etwa 1.500 bis 1.600 verkaufbare Stunden pro Jahr, weiß Gillhaus.


Auch die zweite Führungsebene beeinflusst die Kalkulation: Ein Geselle, der Vorarbeiter wird, arbeitet weniger produktiv. "Sein Anteil an produktiven Stunden sinkt vielleicht von 90 auf 45 Prozent", erklärt Gillhaus. Diese Differenz muss das Team ebenfalls ausgleichen. 


Wer eignet sich als zweite Führungsebene?

Wenn die Planungsrechnung Spielraum für eine zweite Führungskraft zeigt, bleibt die Frage: Wer übernimmt die Rolle? "Es sollte jemand sein, der fachlich qualifiziert ist und Verantwortung übernehmen will", sagt Seghorn. 


Ideal ist ein Kandidat aus dem Team, den Sie bereits kennen. Geeignete Mitarbeiter zeigen oft Eigeninitiative: Sie arbeiten selbstständig, organisieren sich gut, denken mit und übernehmen auf Baustellen eine Führungsrolle. "In motivierten Teams findet sich meist ein geeigneter Anführer", so Seghorn. 
 Entscheidend ist am Ende die Akzeptanz im Team: "Je besser der neue Vorarbeiter seine Kollegen motivieren kann, desto erfolgreicher wird er in seiner Rolle", sagt Seghorn. 


Wird das Team mitziehen?

Wirksam entlasten kann Sie die neue Führungskraft jedoch nur, wenn das Team ebenfalls Verantwortung übernimmt. "Wenn der Chef bisher alles allein entschieden hat, ist das eine Umstellung", sagt Gillhaus. Sein Rat: "Beziehen Sie das Team frühzeitig ein. Erklären Sie offen, was Sie vorhaben und welche Ziele Sie verfolgen." 


Das schafft eine gute Basis, um gemeinsam neue Prozesse zu entwickeln. "Oft kommen dabei wertvolle Anregungen, und das Team fühlt sich verantwortlich, die neuen Abläufe und Zuständigkeiten einzuhalten", sagt Gillhaus.

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